Biomasa: Un líder en reserva para la energía renovable
A pesar de que dos tercios de toda la energía renovable en Europa viene de la madera, de las cosechas inútiles y las agrícolas, el sector de la biomasa todavía está luchando para encontrar la ayuda de agentes polïticos de la EU, especialmente cuando viene al sector crucial de la calefacción, grupo de la industria que AEBIOM ha anunciado.
La EU resuelve actualmente alrededor 4% de sus necesidades energéticas totales con la biomasa, una reserva relativamente pequeña del total, pero que hace del sector un líder indiscutible en energías renovables, ya que compone el 66% de todas las energías renovables producidas en Europa (total incluyendo, el viento, la energìa solar y otras).
En diciembre de 2005, la Comisión de la Comunidad Europea presentó un plan de acción para la biomasa que intentó doblar esta parte hasta el 8% de la mezcla de la energía de la EU antes del 2010.
En marzo de 2007, la EU adoptó un blanco obligatorio para resolver el 20% de sus necesidades energéticas por energías renovables. Este objetivo total incluye un blanco secuendario para cubrir el 10% de necesidades del combustible del transporte con los biocombustibles, parte de los cuales será proveída por productos basados en biomasa que vienen de Europa.
El discusión de Biocombustibles descuida el potencial de la biomasa en otros sectores
Pues el discusión sobre los méritos y las desventajas de los biocombustibles està algida, AEBIOM es de la idea que la biomasa serà utilizada más eficientemente en otros usos, tales como calefacción.
“La eficacia en la conversión de la biomasa en energía final varía extensamente entre diversas tecnologías. Esta eficacia puede estar sobre el 90% (biomasa a calentar) y debajo del 40% (la biomasa a electricidad solamente, a los combustibles de segunda generación independientes).”
Hablando sobre el potencial de los biocombustibles, el grupo predice que el bioetanol y el biodiesel “seguirán siendo los biocombustibles principales hasta el 2020”. Dice que el trabajo de la demostración sobre biocombustibles de segunda generación es importante pero es “una prioridad específica para los combustibles de segunda generación con respecto a otros biocombustibles no está recomendada”.
Las “altas producciones específicas por hectárea pueden ser logradas haciendo cosechas de energía perennes tales como miscanthus, sotos cortos de rotación o hierbas de energía usados para producir los combustibles o el maíz para la producción de biogas”.
Específicamente, AEBIOM ve enorme potencial en el biogas, pues la energía producida por hectárea es más alta que para el etanol, el biodiesel o aún los biocombustibles de segunda generación. “El biogas como combustible de transporte se debe promover considerando las altas producciones por hectárea."
miércoles, 19 de septiembre de 2007
lunes, 17 de septiembre de 2007
Fitoplancton
BFS ha suscrito un convenio de colaboración con la Universidad de Alicante por el que esta Institución colabora con la empresa en el desarrollo científico del proyecto. Se trata una nueva fuente de energía, similar al petróleo, con todos sus productos y ventajas, pero sin sus inconvenientes: no aumenta las emisiones de CO2 (dióxido de carbono) sino que las reduce, y no aporta SO2 (dióxido de azufre), además de la práctica ausencia de productos secundarios nocivos.
El producto resultante es mucho más productivo y rentable que cualquiera de los desarrollados hasta el momento en el sector de los biocombustibles.
Asegura una producción 400 veces superior a cualquier otro biocombustible conocido hasta ahora y basado en la utilización de las plantas, incluidas las algas. Por otra parte, no requiere de grandes superficies para su producción. En una superficie de 52.000 km2 (dos veces la Comunidad Valenciana), se pueden obtener 95 millones de barriles de biopetróleo al día, es decir, toda la producción mundial actual de petróleo y a un precio sensiblemente inferior al del petróleo actual.
Se trata de una fuente de producción de energía en continuo, inagotable y no contaminante porque no moviliza carbono fósil, sino que utiliza el exceso de carbono (CO2). Contribuye de esta forma a paliar el efecto invernadero y a restablecer el equilibrio térmico del planeta.
BFS, que ya tiene desarrollados los planos industriales y probado con éxito el prototipo, se encuentra en condiciones de asegurar la producción en continuo en un tiempo aproximado de 14 a 18 meses. En este sentido, el proyecto está ya en fase de producción industrial, aunque sigue un proceso de optimización continuo, avalado por la Universidad de Alicante.
1. Antecedentes - Las energías renovables: protocolo de Kyoto y los biocarburantes
El protocolo de Kyoto obliga a los países que lo han ratificado, a cumplir con los objetivos impuestos sobre reducción de emisiones CO2/SO2 y otros gases que producen el denominado efecto invernadero. Esta realidad, está llevando a distintos países a buscar combustibles alternativos, renovables y no contaminantes.
Aunque en algunas regiones está aumentando la producción de energía solar y eólica, estas tecnologías resultan muy costosas y no son viables en todas las zonas climáticas. En estas condiciones, los biocarburantes están llamados a desempeñar un papel fundamental como sustitutos de los combustibles fósiles, especialmente para aplicaciones de transporte, calefacción e industriales.
Los costes de producción de biocarburantes a partir de plantas, como los aceites de palma, de colza y de girasol, han sido siempre motivo de preocupación. Teniendo en cuenta los bajos índices de producción de aceite por hectárea, se necesitarían enormes cantidades de recursos tanto de superficie como de costes, para que se pudiera alcanzar una producción comercial. La tierra y el agua son recursos escasos y es preferible emplearlos para producir alimentos, que además resultan más rentables para los agricultores.
Para remplazar 40% del petróleo actualmente utilizado, se necesitará multiplicar por tres la superficie de tierra cultivable utilizada en el mundo (simplemente para la obtención de etanol).
2. Bio Fuel Systems - Ventajas medioambientales y económicas
El biodiesel es un combustible obtenido de recursos renovables tales como los aceites vegetales. Es biodegradable, no tiene efectos tóxicos y sus emisiones son considerablemente más bajas que las producidas por la combustión del diesel derivado del petróleo. El biodiesel se puede utilizar en los motores actuales y es un firme candidato a sustituir al combustible fósil como principal fuente de energía para transporte.
Desde el punto de vista medioambiental, el biodiesel presenta las siguientes ventajas con respecto a los combustibles basados en petróleo:
· El biodiesel reduce las emisiones de monóxido de carbono (CO) aproximadamente en un 50% y las de dióxido de carbono en un 78,45%.
· El biodiesel contiene menos hidrocarburos aromáticos, ya que reduce en un 56% el benzofluoranteno y en un 71% los benzopirenos.
· El biodiesel elimina las emisiones de azufre (SO2), ya que no contiene azufre.
· El biodiesel reduce en un 65% la emisión de partículas sólidas de productos de la combustión.
En cuanto a la producción de biodiesel, el fitoplancton representa la mejor opción, reduciendo además la emisión de gases de efecto invernadero.
Algunos estudios señalan los siguientes niveles de producción anual:
· Soja: de 40 a 50 m3/km2.
· Colza: de 100 a 140 m3/km2.
· Mostaza: 130 m3/km2.
· Piñón: 160 m3/km2.
· Aceite de palma: 610 m3/km2.
· Algas: De 10.000 a 20.000 m3/km2.
Bio Fuel Systems es una empresa 100% española creada en el 2006 en la zona del Levante español. Es el resultado de un proceso de investigación desarrollado durante tres años por un equipo de científicos e ingenieros, en colaboración con la Universidad de Alicante.
Durante los últimos tres años, Bio Fuel Systems S.L. ha dedicado sus recursos al desarrollo de un sistema que permita la producción masiva y sostenible de biopetróleos a escala comercial en respuesta a la creciente demanda de energía renovable.
La formación de petróleo ocurrió hace millones de años partiendo de los mismos elementos vegetales (principalmente fitoplancton) bajo muy altas presiones, temperaturas y en un clima de alta actividad sísmica y volcánica. La biodegradación de determinados compuestos orgánicos de origen vegetal (ácidos grasos e hidrocarbono) dio lugar al petróleo. BioFuel Systems S.L. ha desarrollado un proceso convertidor de energía basado en tres elementos: la energía solar, la fotosíntesis y el campo electromagnético. Dicho proceso permite obtener biopetróleo, equiparable al de origen fósil.
Es una nueva fuente de energía, similar al petróleo, con todos sus productos y ventajas, pero sin sus inconvenientes: no aumenta las emisiones de CO2 (dióxido de carbono) sino que las reduce, y no aporta SO2 (dióxido de azufre), además de la práctica ausencia de productos secundarios nocivos. Este sistema de bioconversión es, aproximadamente, 400 veces más productivo que cualquier otro sistema basado en la utilización de vegetales que sea proceso oleico y etanólico. Además, permite producir biopetróleo a un precio inferior al del petróleo actual.
Con este sistema, podemos llegar a producir hasta 95 millones de barriles al día utilizando una superficie de 50.000 km2 (2 veces la Comunidad Valenciana). Se trata de una fuente de producción de energía en continuo, es inagotable y no es contaminante porque no moviliza carbono fósil, sino que utiliza el exceso de carbono (CO2).
Contribuye de esta forma a paliar el efecto invernadero y a restablecer el equilibrio térmico del planeta.
3. El Mercado
Distintos factores hacen que cada vez sea más importante buscar fuentes de energía renovables. El calentamiento global, la subida del petróleo, protocolos como el de Kyoto y el agotamiento de los combustibles fósiles están llevando a los países a fomentar las fuentes de energía renovables y a fijarse plazos para su introducción. Los incentivos fiscales y legales permiten prever que el mercado absorberá rápidamente toda la producción de biocarburantes.
La legislación exige que el mercado europeo de biodiesel para transporte y calefacción alcance los 10.000 millones de litros anuales en 2010. Según datos de la UE, la capacidad de producción es actualmente de sólo 2.400 millones de litros anuales. Este déficit indica que el mercado tiene potencial suficiente para la producción masiva de aceite de algas. Los países del sur de Europa que disfrutan de climas templados con un gran número de horas de sol, podrían convertirse en el centro europeo para la producción de biocombustible.
Asimismo, la tecnología actual hace posible la creación de súper algas que aumentan la productividad por hectárea y, además permite aumentar aún más la producción sobre cultivos concentrados y eliminar posibles pérdidas causadas por enfermedades y otros problemas de los cultivos. Por otra parte, otra solución tecnológica permite disponer de compuestos energéticos y disminuir los excedentes de CO2 atmosféricos. Por todo ello, el biocombustible así obtenido se convierte en una energía renovable, atractiva y competitiva.
El producto resultante es mucho más productivo y rentable que cualquiera de los desarrollados hasta el momento en el sector de los biocombustibles.
Asegura una producción 400 veces superior a cualquier otro biocombustible conocido hasta ahora y basado en la utilización de las plantas, incluidas las algas. Por otra parte, no requiere de grandes superficies para su producción. En una superficie de 52.000 km2 (dos veces la Comunidad Valenciana), se pueden obtener 95 millones de barriles de biopetróleo al día, es decir, toda la producción mundial actual de petróleo y a un precio sensiblemente inferior al del petróleo actual.
Se trata de una fuente de producción de energía en continuo, inagotable y no contaminante porque no moviliza carbono fósil, sino que utiliza el exceso de carbono (CO2). Contribuye de esta forma a paliar el efecto invernadero y a restablecer el equilibrio térmico del planeta.
BFS, que ya tiene desarrollados los planos industriales y probado con éxito el prototipo, se encuentra en condiciones de asegurar la producción en continuo en un tiempo aproximado de 14 a 18 meses. En este sentido, el proyecto está ya en fase de producción industrial, aunque sigue un proceso de optimización continuo, avalado por la Universidad de Alicante.
1. Antecedentes - Las energías renovables: protocolo de Kyoto y los biocarburantes
El protocolo de Kyoto obliga a los países que lo han ratificado, a cumplir con los objetivos impuestos sobre reducción de emisiones CO2/SO2 y otros gases que producen el denominado efecto invernadero. Esta realidad, está llevando a distintos países a buscar combustibles alternativos, renovables y no contaminantes.
Aunque en algunas regiones está aumentando la producción de energía solar y eólica, estas tecnologías resultan muy costosas y no son viables en todas las zonas climáticas. En estas condiciones, los biocarburantes están llamados a desempeñar un papel fundamental como sustitutos de los combustibles fósiles, especialmente para aplicaciones de transporte, calefacción e industriales.
Los costes de producción de biocarburantes a partir de plantas, como los aceites de palma, de colza y de girasol, han sido siempre motivo de preocupación. Teniendo en cuenta los bajos índices de producción de aceite por hectárea, se necesitarían enormes cantidades de recursos tanto de superficie como de costes, para que se pudiera alcanzar una producción comercial. La tierra y el agua son recursos escasos y es preferible emplearlos para producir alimentos, que además resultan más rentables para los agricultores.
Para remplazar 40% del petróleo actualmente utilizado, se necesitará multiplicar por tres la superficie de tierra cultivable utilizada en el mundo (simplemente para la obtención de etanol).
2. Bio Fuel Systems - Ventajas medioambientales y económicas
El biodiesel es un combustible obtenido de recursos renovables tales como los aceites vegetales. Es biodegradable, no tiene efectos tóxicos y sus emisiones son considerablemente más bajas que las producidas por la combustión del diesel derivado del petróleo. El biodiesel se puede utilizar en los motores actuales y es un firme candidato a sustituir al combustible fósil como principal fuente de energía para transporte.
Desde el punto de vista medioambiental, el biodiesel presenta las siguientes ventajas con respecto a los combustibles basados en petróleo:
· El biodiesel reduce las emisiones de monóxido de carbono (CO) aproximadamente en un 50% y las de dióxido de carbono en un 78,45%.
· El biodiesel contiene menos hidrocarburos aromáticos, ya que reduce en un 56% el benzofluoranteno y en un 71% los benzopirenos.
· El biodiesel elimina las emisiones de azufre (SO2), ya que no contiene azufre.
· El biodiesel reduce en un 65% la emisión de partículas sólidas de productos de la combustión.
En cuanto a la producción de biodiesel, el fitoplancton representa la mejor opción, reduciendo además la emisión de gases de efecto invernadero.
Algunos estudios señalan los siguientes niveles de producción anual:
· Soja: de 40 a 50 m3/km2.
· Colza: de 100 a 140 m3/km2.
· Mostaza: 130 m3/km2.
· Piñón: 160 m3/km2.
· Aceite de palma: 610 m3/km2.
· Algas: De 10.000 a 20.000 m3/km2.
Bio Fuel Systems es una empresa 100% española creada en el 2006 en la zona del Levante español. Es el resultado de un proceso de investigación desarrollado durante tres años por un equipo de científicos e ingenieros, en colaboración con la Universidad de Alicante.
Durante los últimos tres años, Bio Fuel Systems S.L. ha dedicado sus recursos al desarrollo de un sistema que permita la producción masiva y sostenible de biopetróleos a escala comercial en respuesta a la creciente demanda de energía renovable.
La formación de petróleo ocurrió hace millones de años partiendo de los mismos elementos vegetales (principalmente fitoplancton) bajo muy altas presiones, temperaturas y en un clima de alta actividad sísmica y volcánica. La biodegradación de determinados compuestos orgánicos de origen vegetal (ácidos grasos e hidrocarbono) dio lugar al petróleo. BioFuel Systems S.L. ha desarrollado un proceso convertidor de energía basado en tres elementos: la energía solar, la fotosíntesis y el campo electromagnético. Dicho proceso permite obtener biopetróleo, equiparable al de origen fósil.
Es una nueva fuente de energía, similar al petróleo, con todos sus productos y ventajas, pero sin sus inconvenientes: no aumenta las emisiones de CO2 (dióxido de carbono) sino que las reduce, y no aporta SO2 (dióxido de azufre), además de la práctica ausencia de productos secundarios nocivos. Este sistema de bioconversión es, aproximadamente, 400 veces más productivo que cualquier otro sistema basado en la utilización de vegetales que sea proceso oleico y etanólico. Además, permite producir biopetróleo a un precio inferior al del petróleo actual.
Con este sistema, podemos llegar a producir hasta 95 millones de barriles al día utilizando una superficie de 50.000 km2 (2 veces la Comunidad Valenciana). Se trata de una fuente de producción de energía en continuo, es inagotable y no es contaminante porque no moviliza carbono fósil, sino que utiliza el exceso de carbono (CO2).
Contribuye de esta forma a paliar el efecto invernadero y a restablecer el equilibrio térmico del planeta.
3. El Mercado
Distintos factores hacen que cada vez sea más importante buscar fuentes de energía renovables. El calentamiento global, la subida del petróleo, protocolos como el de Kyoto y el agotamiento de los combustibles fósiles están llevando a los países a fomentar las fuentes de energía renovables y a fijarse plazos para su introducción. Los incentivos fiscales y legales permiten prever que el mercado absorberá rápidamente toda la producción de biocarburantes.
La legislación exige que el mercado europeo de biodiesel para transporte y calefacción alcance los 10.000 millones de litros anuales en 2010. Según datos de la UE, la capacidad de producción es actualmente de sólo 2.400 millones de litros anuales. Este déficit indica que el mercado tiene potencial suficiente para la producción masiva de aceite de algas. Los países del sur de Europa que disfrutan de climas templados con un gran número de horas de sol, podrían convertirse en el centro europeo para la producción de biocombustible.
Asimismo, la tecnología actual hace posible la creación de súper algas que aumentan la productividad por hectárea y, además permite aumentar aún más la producción sobre cultivos concentrados y eliminar posibles pérdidas causadas por enfermedades y otros problemas de los cultivos. Por otra parte, otra solución tecnológica permite disponer de compuestos energéticos y disminuir los excedentes de CO2 atmosféricos. Por todo ello, el biocombustible así obtenido se convierte en una energía renovable, atractiva y competitiva.
El fitoplancton: ¿alternativa al calentamiento global?
El fitoplancton: ¿alternativa al calentamiento global?
Por: Thilo Hanisch Luque
Bueno, ha sido un largo camino para llegar hasta aquí. Yo empecé mi vida profesional como un científico medioambiental. Soy de los Estados Unidos. Viví en el Canadá por un par de años y trabajé en el manejo ambiental con el gobierno canadiense. Yo, al igual que muchos burócratas del gobierno, terminé trabajando en grupos de consultoría. Unos años atrás, cuando se firmó el Protocolo de Kioto, un grupo de corporaciones energéticas acudió a mí y me dijeron: “Debemos responder y vamos a tener que responder a esta crisis energética. ¿Cómo lo haremos?” Y yo les conté la historia de John Martin, un oceanógrafo californiano del Laboratorio Marino de Moss, y de cómo él había descubierto el potencial del fitoplancton del océano y su rol de controlar el dióxido de carbono atmosférico. Palabras de Russ George, científico medioambiental, en entrevista para PLANKTOS.
Russ George es un personaje interesante, sin duda. Hace una década, cuando el efecto invernadero y el cambio climático no eran noticia en los grandes medios, este científico -como muchos otros- fue tildado de loco, por defender la idea de que el aumento del dióxido de carbono atmosférico sería responsable de graves cambios medioambientales. Algo parecido le pasaría en su momento a quienes se atrevieron a postular la idea de que la tierra era redonda como un globo, supongo. Más aún se reían de él, cuando hablaba del microscópico y aparentemente insignificante fitoplancton como parte de la solución del problema.
Por supuesto, la realidad ha cambiado a pasos agigantados, y ahora los ricos y poderosos han escuchado la voz de George. Y no sólo los políticos tecnócratas estadounidenses le prestaron atención, también la prensa en grande. Nada más ni nada menos que el New York Times, habló de un proyecto científico a gran escala, mediante el cual se planea arrojar toneladas de hierro en aguas del Océano Pacífico Sur, sobre un área de 10.000 kilómetros cuadrados, cerca de las Islas Galápagos. Con la prensa en el bolsillo, es evidente que su nombre se volverá conocido en los próximos meses. Pero primero hablaré del verdadero protagonista de esta historia, el fitoplancton.
El fitoplancton es el conjunto de los organismos acuáticos autótrofos que tienen capacidad fotosintética y que viven dispersos en el agua. Por ende incluye organismos microscópicos y algas, principalmente, y que consumen luz solar y CO2 para producir oxígeno. Se espera estimular el crecimiento del fitoplancton, con el hierro actuando como una especie de abono a gran escala. Pero, ¿funcionará la teoría en la realidad? ¿Cómo piensan medir los científicos la actividad y crecimiento del fitoplancton? ¿Puede lograrse un impacto significativo en la lucha contra el efecto invernadero?
Bosque oceánico
El fitoplancton es responsable de la producción del 98% del oxígeno de la atmósfera. Es un bosque gigante subacuático, formado por individuos pequeños. Por supuesto, no debe olvidarse que, como se trata de organismos acuáticos, también los encontramos en los cuerpos de agua continentales, es decir, ríos, lagos, humedales, etc. En teoría todas las especies de vida, incluyendo la humana, deriva del mar. Y de hecho se cree que el fitoplancton es el (ta)n tatarabuelo de todos nosotros. Pero al final es una planta, que forma los grandes bosques y selvas del océano. Por ende transforma CO2 en O2 como parte de su proceso fotosintético.
Al igual que los bosques y todo lo verde en tierra firme, la población de fitoplancton ha sido diezmada drásticamente por la acción del hombre. Aunque estamos acostumbrados en pensar en el Amazonas o las grandes reservas forestales y ecológicas del mundo cuando pensamos en plantas y árboles destruidos, pocas veces nos acordamos de que los gases atmosféricos también se disuelven en el agua del mar y demás cuerpos de agua.
En el artículo anterior veíamos una interesante y simple ecuación química sobre el CO2 y el agua, para entender como éste era transportado por la sangre humana para ser depurado y exhalado a nivel pulmonar. Aquí la ilustraré de nuevo:
Como podrán deducir, si el CO2 atmosférico se disuelve en el agua, buena parte se convertirá en ácido carbónico (H2CO3). Por tanto se ha disuelto ácido en el lecho marino, y éste ha alterado el pH del agua. Esto tiene grandes implicaciones para la vida marina, por supuesto. Y si recordamos que tres cuartas partes del planeta son mares y océanos, es claro que lo que está ocurriendo en el casi desconocido mundo submarino tiene un impacto mayor que lo que ocurre en la porción de tierra firme, donde vivimos. Por supuesto, los humanos tendemos a ignorar lo que no vemos a primera vista, por redundante o extraña que suene la frase.
Según Russ George, la impresión general de la opinión pública es que un 50% del CO2 se halla disuelto en el agua, y el otro 50% en la atmósfera que nos cubre. Sin embargo Russ nos advierte que es probable que la proporción de CO2 disuelta en el agua sea muchísimo mayor. La buena noticia según Russ, es que se calcula que por cada átomo de hierro que logra absorber e integrar a su sistema el fitoplancton, más o menos unas 94.000 moléculas de CO2 son transformadas en sustancias biológicas, u otros seres vivos marinos. La teoría de Russ es muy simple: a más hierro, más biomasa, más oxígeno, y lo más importante, menos CO2. Menos CO2, sería igual a menos efecto invernadero, y por ende, menor calentamiento global.
Pros y contras
La eutrofización es un término ecológico que se refiere al enriquecimiento en nutrientes de un ecosistema, aunque se aplica específicamente a la acción de aportar cantidades masivas de nutrientes inorgánicos a un ecosistema acuático. Por eso yo lo entiendo como un “abono” a gran escala. El efecto positivo del hierro en el crecimiento del fitoplancton ha sido comprobado a nivel experimental en los laboratorios del Departamento de Química de la Universidad de Michigan.
Curiosamente, durante mi búsqueda de temas relacionados, también hallé un artículo que hablaba de una maniobra similar, pero el “abono” eran fosfatos. Se trata de una investigación de la Universidad de Tromska –Noruega- para el servicio de pesca europeo. Aunque el objetivo primario era el mismo, es decir hacer crecer más fitoplancton, el objetivo secundario era aumentar el alimento natural de los peces, y por ende, aumentar y mejorar la pesca. Se utilizaron los métodos de un estudio previo llevado a cabo en el Mar de Noruega y se aplicaron en las aguas del Mar Mediterráneo, mucho más caliente y cerca de la zona subtropical, por supuesto.
Los resultados fueron entre ambiguos y desastrosos. Al parecer el Mar Mediterráneo acumuló mucho menos fitoplancton con la misma cantidad de nutrientes. De hecho no hubo aumento en la biomasa, sino que las bacterias de la flora submarina local se comieron todos los fosfatos, literalmente. Y se introdujo un desequilibrio al ecosistema, al hacer la población bacteriana dominante sobre la del fitoplancton. Según estos expertos, debe tenerse mucho cuidado al transferir y aplicar los conocimientos científicos de un entorno geográfico específico a otro muy diferente.
Pero además pueden existir efectos paradójicos que alterarían para mal más aún un ecosistema dado. Hay una relación curvilínea entre la exportación de biomasa primaria y vertical. En palabras sencillas, si la producción de un organismo acuático como el fitoplancton aumentara en un 50%, las especies de peces y otros organismos que se alimentan de él podrían aumentar en un 100%, y no necesariamente de manera proporcional. Este crecimiento del “flujo vertical” podría agotar las reservas de oxígeno disueltas en el agua –los peces también tienen que respirar- resultando en una “anoxia” –falta de oxígeno- para los peces y organismos dependientes de oxígeno que vivan más hacía el fondo del agua. Peor aún si el fitoplancton se muere y se descompone más rápido de lo que se reproduce, porque contaminará el agua.
Ahora otro estudio mucho más sencillo que el noruego, y efectuado por la Universidad de Miami en el Golfo de México, halló evidencia de que el fósforo inorgánico inhibe el crecimiento del fitoplancton. Claro que una cosa es el fósforo inorgánico y otra los fosfatos. De manera que el experimento de Russ George no es inocuo, hasta que se demuestre lo contrario. Por eso me molesta y me preocupa que se lleve a cabo justo en las cercanías de las Islas Galápagos, patrimonio ecológico de la humanidad, y supuestamente protegido por la UNESCO. A primera vista, lo peor que podría pasar es que “no pase nada”. Pero la experiencia noruega nos dice otra cosa.
Supervisando algas desde el espacio
Por supuesto, no podía faltar la NASA en uno de mis escritos. Pero es que son los satélites científicos AQUA y TERRA precisamente, los que supervisan este tipo de actividades desde el espacio. Equipados con sensores de temperatura, estos satélites son capaces de detectar y medir variaciones de temperaturas de un cuarto de grado Celsius (0,25º C). A estas temperaturas se les asignan sobre el mapa diferentes colores, para resaltar áreas geográficas de temperaturas diferentes. A esto se le llama imágenes de color falso, como las de la gráfica a continuación:
Se ha encontrado que frecuentemente hay una relación directa entre una superficie corporal biológica determinada y el calor que esta emite. La superficie de las aguas oceánicas es más caliente que las del fondo, y por ende bloquea la detección de las corrientes marinas más frías por debajo de ella. Sin embargo cuando hay abundancia de nutrientes –como el hierro-, éstos tienden a salir a flote arrastrando consigo fitoplancton, y otros organismos que se alimentan de él, naturalmente. De esta manera miles de millones de éstas plantas y animales microscópicos florecen ante los sensores satelitales, creando patrones multicolores en la superficie oceánica. Es así como los satélites espaciales nos ayudan a observar esta relación directa entre la temperatura de superficie
Por: Thilo Hanisch Luque
Bueno, ha sido un largo camino para llegar hasta aquí. Yo empecé mi vida profesional como un científico medioambiental. Soy de los Estados Unidos. Viví en el Canadá por un par de años y trabajé en el manejo ambiental con el gobierno canadiense. Yo, al igual que muchos burócratas del gobierno, terminé trabajando en grupos de consultoría. Unos años atrás, cuando se firmó el Protocolo de Kioto, un grupo de corporaciones energéticas acudió a mí y me dijeron: “Debemos responder y vamos a tener que responder a esta crisis energética. ¿Cómo lo haremos?” Y yo les conté la historia de John Martin, un oceanógrafo californiano del Laboratorio Marino de Moss, y de cómo él había descubierto el potencial del fitoplancton del océano y su rol de controlar el dióxido de carbono atmosférico. Palabras de Russ George, científico medioambiental, en entrevista para PLANKTOS.
Russ George es un personaje interesante, sin duda. Hace una década, cuando el efecto invernadero y el cambio climático no eran noticia en los grandes medios, este científico -como muchos otros- fue tildado de loco, por defender la idea de que el aumento del dióxido de carbono atmosférico sería responsable de graves cambios medioambientales. Algo parecido le pasaría en su momento a quienes se atrevieron a postular la idea de que la tierra era redonda como un globo, supongo. Más aún se reían de él, cuando hablaba del microscópico y aparentemente insignificante fitoplancton como parte de la solución del problema.
Por supuesto, la realidad ha cambiado a pasos agigantados, y ahora los ricos y poderosos han escuchado la voz de George. Y no sólo los políticos tecnócratas estadounidenses le prestaron atención, también la prensa en grande. Nada más ni nada menos que el New York Times, habló de un proyecto científico a gran escala, mediante el cual se planea arrojar toneladas de hierro en aguas del Océano Pacífico Sur, sobre un área de 10.000 kilómetros cuadrados, cerca de las Islas Galápagos. Con la prensa en el bolsillo, es evidente que su nombre se volverá conocido en los próximos meses. Pero primero hablaré del verdadero protagonista de esta historia, el fitoplancton.
El fitoplancton es el conjunto de los organismos acuáticos autótrofos que tienen capacidad fotosintética y que viven dispersos en el agua. Por ende incluye organismos microscópicos y algas, principalmente, y que consumen luz solar y CO2 para producir oxígeno. Se espera estimular el crecimiento del fitoplancton, con el hierro actuando como una especie de abono a gran escala. Pero, ¿funcionará la teoría en la realidad? ¿Cómo piensan medir los científicos la actividad y crecimiento del fitoplancton? ¿Puede lograrse un impacto significativo en la lucha contra el efecto invernadero?
Bosque oceánico
El fitoplancton es responsable de la producción del 98% del oxígeno de la atmósfera. Es un bosque gigante subacuático, formado por individuos pequeños. Por supuesto, no debe olvidarse que, como se trata de organismos acuáticos, también los encontramos en los cuerpos de agua continentales, es decir, ríos, lagos, humedales, etc. En teoría todas las especies de vida, incluyendo la humana, deriva del mar. Y de hecho se cree que el fitoplancton es el (ta)n tatarabuelo de todos nosotros. Pero al final es una planta, que forma los grandes bosques y selvas del océano. Por ende transforma CO2 en O2 como parte de su proceso fotosintético.
Al igual que los bosques y todo lo verde en tierra firme, la población de fitoplancton ha sido diezmada drásticamente por la acción del hombre. Aunque estamos acostumbrados en pensar en el Amazonas o las grandes reservas forestales y ecológicas del mundo cuando pensamos en plantas y árboles destruidos, pocas veces nos acordamos de que los gases atmosféricos también se disuelven en el agua del mar y demás cuerpos de agua.
En el artículo anterior veíamos una interesante y simple ecuación química sobre el CO2 y el agua, para entender como éste era transportado por la sangre humana para ser depurado y exhalado a nivel pulmonar. Aquí la ilustraré de nuevo:
Como podrán deducir, si el CO2 atmosférico se disuelve en el agua, buena parte se convertirá en ácido carbónico (H2CO3). Por tanto se ha disuelto ácido en el lecho marino, y éste ha alterado el pH del agua. Esto tiene grandes implicaciones para la vida marina, por supuesto. Y si recordamos que tres cuartas partes del planeta son mares y océanos, es claro que lo que está ocurriendo en el casi desconocido mundo submarino tiene un impacto mayor que lo que ocurre en la porción de tierra firme, donde vivimos. Por supuesto, los humanos tendemos a ignorar lo que no vemos a primera vista, por redundante o extraña que suene la frase.
Según Russ George, la impresión general de la opinión pública es que un 50% del CO2 se halla disuelto en el agua, y el otro 50% en la atmósfera que nos cubre. Sin embargo Russ nos advierte que es probable que la proporción de CO2 disuelta en el agua sea muchísimo mayor. La buena noticia según Russ, es que se calcula que por cada átomo de hierro que logra absorber e integrar a su sistema el fitoplancton, más o menos unas 94.000 moléculas de CO2 son transformadas en sustancias biológicas, u otros seres vivos marinos. La teoría de Russ es muy simple: a más hierro, más biomasa, más oxígeno, y lo más importante, menos CO2. Menos CO2, sería igual a menos efecto invernadero, y por ende, menor calentamiento global.
Pros y contras
La eutrofización es un término ecológico que se refiere al enriquecimiento en nutrientes de un ecosistema, aunque se aplica específicamente a la acción de aportar cantidades masivas de nutrientes inorgánicos a un ecosistema acuático. Por eso yo lo entiendo como un “abono” a gran escala. El efecto positivo del hierro en el crecimiento del fitoplancton ha sido comprobado a nivel experimental en los laboratorios del Departamento de Química de la Universidad de Michigan.
Curiosamente, durante mi búsqueda de temas relacionados, también hallé un artículo que hablaba de una maniobra similar, pero el “abono” eran fosfatos. Se trata de una investigación de la Universidad de Tromska –Noruega- para el servicio de pesca europeo. Aunque el objetivo primario era el mismo, es decir hacer crecer más fitoplancton, el objetivo secundario era aumentar el alimento natural de los peces, y por ende, aumentar y mejorar la pesca. Se utilizaron los métodos de un estudio previo llevado a cabo en el Mar de Noruega y se aplicaron en las aguas del Mar Mediterráneo, mucho más caliente y cerca de la zona subtropical, por supuesto.
Los resultados fueron entre ambiguos y desastrosos. Al parecer el Mar Mediterráneo acumuló mucho menos fitoplancton con la misma cantidad de nutrientes. De hecho no hubo aumento en la biomasa, sino que las bacterias de la flora submarina local se comieron todos los fosfatos, literalmente. Y se introdujo un desequilibrio al ecosistema, al hacer la población bacteriana dominante sobre la del fitoplancton. Según estos expertos, debe tenerse mucho cuidado al transferir y aplicar los conocimientos científicos de un entorno geográfico específico a otro muy diferente.
Pero además pueden existir efectos paradójicos que alterarían para mal más aún un ecosistema dado. Hay una relación curvilínea entre la exportación de biomasa primaria y vertical. En palabras sencillas, si la producción de un organismo acuático como el fitoplancton aumentara en un 50%, las especies de peces y otros organismos que se alimentan de él podrían aumentar en un 100%, y no necesariamente de manera proporcional. Este crecimiento del “flujo vertical” podría agotar las reservas de oxígeno disueltas en el agua –los peces también tienen que respirar- resultando en una “anoxia” –falta de oxígeno- para los peces y organismos dependientes de oxígeno que vivan más hacía el fondo del agua. Peor aún si el fitoplancton se muere y se descompone más rápido de lo que se reproduce, porque contaminará el agua.
Ahora otro estudio mucho más sencillo que el noruego, y efectuado por la Universidad de Miami en el Golfo de México, halló evidencia de que el fósforo inorgánico inhibe el crecimiento del fitoplancton. Claro que una cosa es el fósforo inorgánico y otra los fosfatos. De manera que el experimento de Russ George no es inocuo, hasta que se demuestre lo contrario. Por eso me molesta y me preocupa que se lleve a cabo justo en las cercanías de las Islas Galápagos, patrimonio ecológico de la humanidad, y supuestamente protegido por la UNESCO. A primera vista, lo peor que podría pasar es que “no pase nada”. Pero la experiencia noruega nos dice otra cosa.
Supervisando algas desde el espacio
Por supuesto, no podía faltar la NASA en uno de mis escritos. Pero es que son los satélites científicos AQUA y TERRA precisamente, los que supervisan este tipo de actividades desde el espacio. Equipados con sensores de temperatura, estos satélites son capaces de detectar y medir variaciones de temperaturas de un cuarto de grado Celsius (0,25º C). A estas temperaturas se les asignan sobre el mapa diferentes colores, para resaltar áreas geográficas de temperaturas diferentes. A esto se le llama imágenes de color falso, como las de la gráfica a continuación:
Se ha encontrado que frecuentemente hay una relación directa entre una superficie corporal biológica determinada y el calor que esta emite. La superficie de las aguas oceánicas es más caliente que las del fondo, y por ende bloquea la detección de las corrientes marinas más frías por debajo de ella. Sin embargo cuando hay abundancia de nutrientes –como el hierro-, éstos tienden a salir a flote arrastrando consigo fitoplancton, y otros organismos que se alimentan de él, naturalmente. De esta manera miles de millones de éstas plantas y animales microscópicos florecen ante los sensores satelitales, creando patrones multicolores en la superficie oceánica. Es así como los satélites espaciales nos ayudan a observar esta relación directa entre la temperatura de superficie
domingo, 16 de septiembre de 2007
Buscando Respuestas
Buscando Respuestas
Los misterios del universo, de la vida y de la mente son contemplados de muy distinta manera por las religiones del mundo, a menudo incluso de forma contradictoria. La Ciencia hace su propia aportación al respecto y se prepara para tener a punto respuestas más precisas para cuando llegue el momento de nuestra expansión por el Cosmos.
La búsqueda de inteligencia extraterrestre, no siempre apreciada en ciertos ámbitos (sobre todo políticos), ha tenido al menos la enorme virtud de hacernos pensar en nosotros mismos. No es, por supuesto, que no lo hayamos hecho antes, pero en ocasiones ha sido muy difícil dar respuestas definitivas a nuestras mayores dudas existenciales, y sin duda, un punto de vista externo podría ayudarnos a ello.
Así, si en algún cercano o remoto momento de nuestra existencia entrásemos en contacto con alguna entidad procedente del espacio exterior, ¿seríamos capaces de contestar con desahogo a algunas de las preguntas fundamentales que puedan llegar a plantearnos? Y si esos seres se comunicaran con nosotros desde la distancia y se limitaran a hablarnos sobre ellos y sobre su civilización, ¿cuánto se parecerían sus “respuestas” a las nuestras?
Es probable que estas “respuestas”, ampliamente discutidas desde tiempos inmemoriales por las religiones más importantes, choquen frontalmente con las revelaciones de los “hermanos espaciales”. La razón es que pueden estar hablando de lo mismo pero desde un punto de vista radicalmente distinto, quizá incomprensible para nosotros.
Ante este dilema, la única herramienta objetiva de la que dispone el Hombre es la Ciencia. Sin premisas de infalibilidad cuando el conocimiento no es sino una visión parcial de un todo mucho más complejo y extenso, la Ciencia parece la única preparada para generar un modelo existencial compatible con otras o todas las civilizaciones del universo, aunque quizá tarde en dar forma a este modelo o no llegue a lograrlo nunca (“nunca” equivaldría aquí a “demasiado tarde”).
Es obvio que ante la recepción de un mensaje “revelador” procedente de las profundidades del Cosmos, la Humanidad no tendrá otro remedio que utilizar la Ciencia para comprobar su verosimilitud. “Creer” simplemente sería algo injustificable en una era moderna como la nuestra. Pero si haríamos esto con un mensaje externo, ¿por qué no hacer lo mismo aquí mismo, en la Tierra? Sin caer en el extremo de la utilización de técnicas SETI para ver si existe o no vida inteligente en el Congreso norteamericano (algunos lo dudan), o por extensión en el resto de nuestro planeta, es posible comparar qué opinan la Ciencia y las religiones mayoritarias sobre algunos de estos interrogantes que hemos venido a denominar existenciales.
No es éste un trabajo nuevo. El astrónomo Jacques P. Vallée, del SETI Research, un canadiense al que le encanta pensar tanto hacia afuera como hacia adentro, publicó un artículo al respecto en 1996. Su texto se inicia con una cita muy acertada de A.G. Barten, otro astrónomo canadiense: “La cuestión de cómo se formó el universo no puede ser separada de otras mucho más interesantes, como por ejemplo si lo hizo para servir a algún propósito concreto, o cuál puede (o debe) ser nuestra relación con él”.
Mientras que la Ciencia se ha empeñado históricamente en responder a la primera pregunta, las religiones han intentado casi siempre hacer lo propio con las otras dos. El resultado es que aunque la Ciencia podría ser capaz de argumentar sus hallazgos con respecto al origen del universo frente a un tribunal “cósmico” (si es que algún día logra desgranar y demostrar toda la verdad y no sólo fragmentos incompletos de la misma), las religiones, en tanto que en su diversidad proporcionan respuestas distintas y a menudo contrapuestas, tendrían con su inmovilismo grandes dificultades a la hora de combatir otros modelos existenciales proporcionados por seres extraterrestres, probablemente tan lícitos como el que más.
Para ilustrar esto último, basta hacer, como decíamos, una comparación de las respuestas proporcionadas por las religiones a ciertas preguntas y ver después qué dice la Ciencia al respecto. Por supuesto, no es que ésta sea un ente privilegiado (al fin y al cabo, ambas facciones tienen el mismo origen: la mente humana). Simplemente, ocurre que ante cada paso que da, su horizonte y su campo de acción se amplían, poniendo de manifiesto aspectos distintos de un mismo problema que pueden llevar a conclusiones nuevas y más realistas. Y aunque estas conclusiones puedan resultar válidas sólo temporalmente y después demuestren ser incompletas, siempre serán consideradas objetivas, ya que su raíz es la acumulación de conocimientos, y no dependen de la irracionalidad o los matices lingüísticos.
EL UNIVERSO
Empezaremos con lo más grande, el Todo. Pero antes digamos que la clasificación de las respuestas proporcionadas por las religiones a las diversas preguntas existenciales, según Vallée, no implica en absoluto una clasificación de las propias teologías.
Así pues, sobre el origen del universo, los budistas creen que éste es algo totalmente ilusorio, y que por tanto no existe como tal. No es algo palpable que haya tenido un principio o una existencia que le lleve hacia algún lado. Los hinduistas, en cambio, creen que el universo es cíclico, sin final, y que cada uno de estos ciclos, pasando por una continua creación y destrucción, dura unos 4.000 millones de años. De manera similar, los confucianistas opinan que el universo se mueve en ciclos más cortos (ying y yang), cuya duración es de apenas 1 año, sin que por ello deba inferirse la existencia de una creación o destrucción anual.
Refiriéndose a la visión clásica cristiana y judía del problema, Vallée la engloba diciendo que según ella el universo fue creado hace 4.000 años, aunque eso no quiere decir que esté evolucionando. En el Islam, el universo también fue creado, y además ordenado, y no tiene evolución aparente.
¿Qué dice la Ciencia al respecto? Pues que, hasta que se demuestre lo contrario, el universo actual se creó y está en expansión (algo que ninguna religión menciona, quizá porqué no es algo inmediatamente lógico ni evidente). Por supuesto, no es ésta la única teoría sobre su origen y morfología. Se han propuesto universos paralelos, universos cíclicos que pasan del Big Bang al Big Crunch... Pero la explicación más aceptada sigue siendo la que ve al universo gobernado por la gravedad, expandiéndose indefinidamente (enfriándose) si no hay bastante materia para frenarlo. Ultimamente se habla además de energía oscura y de expansión acelerada. Hubble descubrió que las galaxias se alejaban las unas de las otras en los años 20, y que el “Gran Estallido” debió ocurrir hará unos 10.000 ó 15.000 millones de años. La Ciencia ha ido más allá aún y ha descrito los constituyentes principales de la materia que compone el universo (el átomo y las partículas subatómicas), aunque aún no está segura de cuál será su evolución futura y si hubo algo antes del mencionado Big Bang, donde las condiciones que reinaban eran incompatibles con la física que conocemos y por tanto no podemos simularlas ni describirlas.
En cuanto a las interacciones humanas con el universo, los budistas creen que el Hombre debería evitar todo deseo, incluyendo, claro está, saber nada acerca de él. En el Islam, la Humanidad debe limitarse a aceptarlo como es. No tiene por tanto sentido intentar conocerlo si Dios se encarga de gobernarlo. Los hinduistas prefieren tener una relación estrecha con él ya que creen que pueden contribuir a su mantenimiento. Ello se realizaría mediante actos rituales. Los confucianistas tienen una inclinación semejante, basándose en la ritualización cíclica de los cambios (ying/yang). Cristianos y judíos piensan que la Humanidad ha sido dotada para regir los destinos de la Tierra, o al menos para compartir esta responsabilidad basada en el libre albedrío, aunque no hablan de grandes cambios a escala global.
La Ciencia, armada con su parafernalia matemática y su conocimiento de la naturaleza sí se siente capaz de interactuar totalmente con el Universo. Y no solamente interactuar, sino también modificarlo. El objetivo es aprovechar lo que éste nos proporciona y si es posible, hacer cambios que nos resulten beneficiosos. La Ciencia se atreve a intentar resolver lo que por otro lado ella misma o la irresponsabilidad del Hombre ha provocado (agujero en la capa del ozono, cambios climáticos), obtener energía de los recursos que están a nuestra disposición, etc. Y quién sabe si en el futuro nos lanzaremos a terraformar algún otro planeta, desmenuzaremos un asteroide o rodearemos una estrella totalmente para aprovechar toda su energía (esfera de Dyson). Ninguna religión ha planteado este nivel de interacción.
Sobre el propósito final de la existencia del universo, los budistas, en su afán por cortar cualquier vínculo con algo que consideran ilusorio, no pueden establecer ninguna relación entre el Hombre y lo que le rodea. Por tanto, cualquier contacto ha ser evitado y el ciclo de los renacimientos humanos debería ser alterado.
Para los hinduistas, es lícito un cierto aunque mínimo contacto con el universo ya que es su capacidad cíclica la que gobierna el mundo. Llegando aún más allá, los confucianistas creen que las leyes universales deben ser obedecidas a toda costa. Para los cristianos, el universo que podríamos calificar de extraterrestre es un lugar inabarcable puesto que es en él donde reside la inmortalidad. La respuesta islámica también preconiza un mínimo contacto con el universo ya que, aunque las cosas tienen unas leyes de comportamiento propias, el Hombre puede sentirlas y obedecerlas.
Los judíos se desmarcan de todo lo anterior preconizando una relación con el universo cada vez más acusada. En el progreso humano a través de la historia, el mundo físico es un paso más y conviene interactuar con él.
La Ciencia sólo encuentra en el universo a un escenario a través del cual la humanidad deberá expandirse. Por tanto, la existencia del universo es, como mínimo, una buena razón para que la vida progrese y alcance cotas aún inimaginables. Para que esto pueda lograrse, la vida, como un ente frágil, debe ser protegida. Sólo así, con el paso del tiempo, podrá colonizar todo lo que le rodea. Existen en todo ello razones prácticas que apuntan simplemente hacia una necesidad de supervivencia que la Ciencia quiere garantizar: dentro de 5.000 millones de años, el Sol alcanzará la fase de gigante roja y acabará con todos los planetas interiores del Sistema Solar. Si la humanidad quiere prosperar algún tiempo más, deberá huir y convertirse en viajero estelar. Es la total negación del “fin del mundo” impuesto por motivos naturales.
LA VIDA
Sobre el origen y las condiciones de existencia de esta vida que acabamos de mencionar, las religiones tampoco se ponen de acuerdo. Budistas y confucianistas opinan que la vida está en este mundo para sufrir, o al menos los humanos no tienen otro remedio que padecer debido a la naturaleza de su entorno. Algo más optimistas, los hinduistas creen en las castas, y por tanto, mientras ciertos hombres, gracias a una herencia afortunada que afecta a toda su familia, viven en la Tierra con cierta tranquilidad, otros pertenecen a una categoría en la que, por desgracia para ellos, su único objetivo es sobrevivir.
La vida vista por los cristianos y los judíos es en principio desdichada ya que el hombre nace con un pecado original. Por tanto, es necesaria la existencia de un Dios que les permita salvarse. En cuanto al origen bíblico del primer hombre, nos encontramos con dos respuestas contradictorias, ambas en el Génesis: Adán nació después de la creación del universo (1:1 a 2:4), pero también antes (2:4 a 3:24). En el Islam, el primer hombre cometió un error, pero afortunadamente sus descendientes no contraerían ese pecado moral original.
La Ciencia se encuentra muy lejos de todas estas visiones, ya que opina que el Hombre es el resultado de la evolución. Ha aportado pruebas sobre ello, y algunas religiones han acabado aceptando algunas de sus conclusiones. El proceso exacto que nos ha llevado hasta nuestro estado actual no está totalmente definido y contiene diferentes rasgos (mutaciones aleatorias, selección natural...). Además, la Ciencia ha investigado lo suficiente para darse cuenta de que la vida de los seres superiores ha dependido de múltiples procesos más o menos casuales a gran escala, como por ejemplo el aumento de la presencia de oxígeno en una atmósfera primitiva que no lo tenía. Un examen a fondo de las condiciones de habitabilidad del planeta descubre que el hombre habría podido rozar la extinción si ciertos puntos de equilibrio a lo largo de la historia se hubiesen roto (choques de cometas contra la Tierra, catástrofes locales cuando su población era aún muy reducida...) o incluso no llegar a aparecer nunca (preponderancia de los dinosaurios ante los mamíferos, etc.).
En cuanto a las interacciones sociales con el resto de seres humanos o los animales, ¿cómo debe comportarse el Hombre? Budistas e hinduistas están de acuerdo en que tenemos que compadecernos por el sufrimiento de los demás. Pero debe tratarse de una compasión pasiva ya que la naturaleza del mundo impide hacer el bien, al menos de una forma continuada.
Judíos e islámicos sí promulgan la necesidad de hacer el bien a nuestros semejantes, pero sólo dentro de un régimen de carácter integrista. Hay que hacerlo de la misma manera que Dios nos lo hace a nosotros. Los libros sagrados contienen toda clase de reglas que describen claramente cómo hay que hacer cada una de las acciones que deseemos emprender.
Los confucianistas prefieren no infligir a los demás lo que nosotros no queramos que éstos nos inflijan a nosotros, y los cristianos dan la vuelta a la frase diciendo que lo que queramos que los demás nos den, démoslo nosotros a ellos.
Ante todo lo anterior, la Ciencia prefiere luchar. Todo aquello que afecte a la vida de los humanos, si es negativo, debe combatirse. Las condiciones de vida tienen que mejorarse continuamente y todo lo que nos afecte y pueda perjudicarnos, debe ser resuelto. Así, si hay soluciones técnicas para la miseria o el hambre, éstas deberán ser emprendidas, y habrá que luchar también contra el deterioro del planeta (una constante ecologista que en parte proviene de la aplicación desastrosa de algunos avances científicos). La Ciencia, de hecho, camina hacia un extremo fascinante: las enfermedades pueden ser resueltas o paliadas gracias a la química y otras prácticas médicas, pero el futuro probablemente reside en la manipulación genética que eliminará los riesgos de contraer disfunciones muy peligrosas, como el cáncer, las enfermedades mentales, etc. Disponer de las herramientas que permitan hacer esto es sin duda delicado, sino peligroso, y es algo que deberá estar bajo control para evitar otras ramificaciones menos loables.
¿Por qué estamos aquí y cuál debe ser nuestro comportamiento social? Budistas e hinduistas nos dicen que el hombre debe cesar de desear como un medio de detener el renacimiento, la evolución, lo que a su vez permitirá alcanzar el Nirvana individual. En este aislacionismo, el hinduismo enseña que no hay que achacar a la sociedad nuestros propios problemas, exigiendo cambios que nos beneficien. El aceptar las condiciones de vida, por miserables que sean, es lícito y deseable.
Judíos e islámicos promulgan una sociedad autoritaria, regida por leyes integristas y que dejan poco espacio para el desarrollo personal, pero tras la muerte, el premio será un Paraíso individual. Los confucianistas, en cambio, prefieren la existencia de una sociedad participativa (aunque voluntaria) con el objetivo último de que ello proporcione la felicidad a todos. Los cristianos también invitan a la participación y permiten un espectro más amplio de libertades individuales. De nuevo, el Paraíso es el premio de los seguidores de la religión.
La sociedad que la Ciencia preconiza, para lo cual trabaja activamente, es una con capacidad de comunicación y definitivamente informada. La vida no es sino, en este sentido, una premisa básica para el desarrollo de la mente, que es la que realmente mueve el mundo y la que nos ha traído hasta aquí, para bien o para mal.
LA MENTE
Las preguntas existenciales sobre la mente son, para Vallée, quizá las más complejas y también las más interesantes. ¿Cuál es el origen de la mente y del conocimiento? Para los budistas, no existen revelaciones proporcionadas por los dioses, y por tanto no hay libros revelados. Así, el origen primigenio del conocimiento que alimenta a la mente se debe básicamente a la intuición. De manera similar, el hinduismo niega la existencia de dogmas y por tanto de una doctrina completamente definida.
Ocurre todo lo contrario en la religión islámica, donde el conocimiento básico ha sido dictado por Dios y reside en el libro sagrado del Corán. Por eso mismo, no es posible hacer cambios en él. Judíos y cristianos también trazan el origen del conocimiento en Dios, aunque éste se limita a inspirar a los profetas, quienes se encargarán de ponerlo por escrito y hacerlo comprender por los demás hombres.
La Ciencia, verdadera amante del conocimiento, cree que su ampliación sólo es posible a través de la experimentación. Y aunque las casualidades no se descartan, es de este modo, teoría, demostración y práctica, que el conocimiento, y por tanto el enriquecimiento de la mente, puede avanzar sin cesar. No es difícil comprobar que esto es cierto ya que el saber humano ha seguido una evolución claramente ascendente desde hace más de 10 millones de años, cuando abandonamos el tronco principal de los homínidos. Ni los conocimientos del hombre primitivo eran los de ahora ni los de la actualidad serán los del hombre del mañana. La Ciencia, en su método, concede incluso la posible existencia de varias explicaciones para un mismo fenómeno o proceso natural: en ese caso, Vallée nos recuerda el concepto de la navaja de Ockham: entre todas ellas, la más sencilla es la más probable.
Con sus investigaciones, la Ciencia ha localizado la unidad básica en la que se almacena el conocimiento: la neurona cerebral. Las características del cerebro, una compleja red de millones de neuronas interconectadas, dan lugar a la existencia de la memoria y del raciocinio.
Pero, la mente humana, ¿debe emprender alguna acción para modificar el conocimiento? Para los budistas, éste crecerá con la simple meditación pasiva. Para los hinduistas, en cambio, es mejor no desear y sentirse satisfecho con el conocimiento actual. En el Islam, el crecimiento de este último es bueno, aunque para ello no debe interferir ni entrar en conflicto con las sagradas escrituras. Más proclives a la tolerancia hacia el cambio, aunque ha habido excepciones, los cristianos aceptan la existencia de un diálogo que sea capaz de criticar todo nuevo conocimiento. Con ello es posible aceptar o refutar la nueva corriente sin imposiciones por la fuerza. Para los judíos, todo es dialogable, y para los confucianistas la razón es un paso fundamental para resolver los problemas humanos.
La Ciencia considera que la única manera de avanzar en nuestro conocimiento y hacer cambios realmente importantes es mediante la actuación de los humanos como un grupo compacto e interdisciplinar. El método científico se ha demostrado a sí mismo desde hace mucho tiempo; a medida que se profundiza en el saber, es necesario no sólo el empleo de la razón (y también, porqué no, de la inspiración) sino también la comunicación entre los científicos, la colaboración, la realización de experimentos, la formulación de teorías e hipótesis...
Por último, es lícito preguntarnos sobre el propósito del conocimiento y de la mente. ¿Son realmente necesarios?
Budistas e hinduistas rechazan el nuevo conocimiento y por tanto éste no sirve para nada. Su inclinación está muy relacionada con el fenómeno de la reencarnación, que hay que evitar. En el Islam, la llegada de un “nuevo conocimiento” implica una necesaria lectura de las escrituras sagradas y, por tanto, una reinterpretación constante. En este sentido, la ampliación del saber es bienvenida porque permite observarlas desde nuevos puntos de vista, lo cual las enriquece.
Judíos y cristianos acabarán aceptando todo nuevo conocimiento que se pruebe a sí mismo, pero no lo harán inmediatamente ya que siendo su origen casi siempre científico no afectará normalmente a los pilares principales de la religión, lo que reduce su importancia teológica. Los confucianistas lo aceptarán también aunque para ellos su origen sea externo.
Como no podía ser de otra manera, la Ciencia promulga una expansión constante y completa del saber humano. Sólo así será posible explicar las claves del universo. Al mismo tiempo, ampliar nuestros conocimientos permite augurar estar cada vez más cerca de un algo “nuevo” desconocido, o quizá aproximarse a la visión completa de un todo ahora apreciado de manera sólo parcial. En esta carrera por el crecimiento intelectual, no puede descartarse usar medios no totalmente propios. Sería aceptable, por ejemplo, asimilar aquello que una civilización extraterrestre más avanzada pueda transmitirnos.
En realidad, si existen otros planetas habitados en la galaxia o más allá, y si éstos han formado a su vez redes galácticas para compartir y mejorar el conocimiento global, superando los límites intrínsecos de cada especie, el Hombre no puede rechazar continuar creciendo o se arriesga, cuando llegue el momento, a quedar apartado de la comunidad, en una especie de tercer mundo que lentamente se fosiliza y acaba por desaparecer ante los nuevos retos que puedan surgir a escala cósmica (por ejemplo, la evolución y el futuro más o menos catastrófico del universo).
La fascinación real de la Ciencia es probablemente la sensación que transmite de que todo lo que hace es un trabajo no finalizado, provisional, aunque funcione. En cualquier momento puede surgir una nueva fuerza fundamental desconocida (o quizá la unificación de todas ellas), una solución a un problema que antes no se había planteado, o un descubrimiento de tal calibre que cambie nuestro concepto global del Cosmos. Quizá incluso uno que entierre religiones y cree otras nuevas.
Vallée concluye su trabajo diciendo que las religiones suelen encontrar respuestas simples a las preguntas existenciales. Deben ser comprendidas fácilmente y asimiladas sin dificultad por sus seguidores. Pero la realidad es muy otra: el universo es mucho más complejo e incomprensible de lo que querríamos y mientras ahondemos en él, encontraremos respuestas aparentemente contradictorias y otras que dejarán de ser válidas de manera paulatina. Es probable que la religión del siglo XXI, una que quizá tenga un cierto éxito, sea aquella que ponga al día las “respuestas” a las preguntas existenciales que torturan al ser humano desde hace milenios, permitiéndole afrontar con confianza los retos de un futuro que mira más hacia el exterior que hacia nuestro planeta.
Alvaro Kröger
Los misterios del universo, de la vida y de la mente son contemplados de muy distinta manera por las religiones del mundo, a menudo incluso de forma contradictoria. La Ciencia hace su propia aportación al respecto y se prepara para tener a punto respuestas más precisas para cuando llegue el momento de nuestra expansión por el Cosmos.
La búsqueda de inteligencia extraterrestre, no siempre apreciada en ciertos ámbitos (sobre todo políticos), ha tenido al menos la enorme virtud de hacernos pensar en nosotros mismos. No es, por supuesto, que no lo hayamos hecho antes, pero en ocasiones ha sido muy difícil dar respuestas definitivas a nuestras mayores dudas existenciales, y sin duda, un punto de vista externo podría ayudarnos a ello.
Así, si en algún cercano o remoto momento de nuestra existencia entrásemos en contacto con alguna entidad procedente del espacio exterior, ¿seríamos capaces de contestar con desahogo a algunas de las preguntas fundamentales que puedan llegar a plantearnos? Y si esos seres se comunicaran con nosotros desde la distancia y se limitaran a hablarnos sobre ellos y sobre su civilización, ¿cuánto se parecerían sus “respuestas” a las nuestras?
Es probable que estas “respuestas”, ampliamente discutidas desde tiempos inmemoriales por las religiones más importantes, choquen frontalmente con las revelaciones de los “hermanos espaciales”. La razón es que pueden estar hablando de lo mismo pero desde un punto de vista radicalmente distinto, quizá incomprensible para nosotros.
Ante este dilema, la única herramienta objetiva de la que dispone el Hombre es la Ciencia. Sin premisas de infalibilidad cuando el conocimiento no es sino una visión parcial de un todo mucho más complejo y extenso, la Ciencia parece la única preparada para generar un modelo existencial compatible con otras o todas las civilizaciones del universo, aunque quizá tarde en dar forma a este modelo o no llegue a lograrlo nunca (“nunca” equivaldría aquí a “demasiado tarde”).
Es obvio que ante la recepción de un mensaje “revelador” procedente de las profundidades del Cosmos, la Humanidad no tendrá otro remedio que utilizar la Ciencia para comprobar su verosimilitud. “Creer” simplemente sería algo injustificable en una era moderna como la nuestra. Pero si haríamos esto con un mensaje externo, ¿por qué no hacer lo mismo aquí mismo, en la Tierra? Sin caer en el extremo de la utilización de técnicas SETI para ver si existe o no vida inteligente en el Congreso norteamericano (algunos lo dudan), o por extensión en el resto de nuestro planeta, es posible comparar qué opinan la Ciencia y las religiones mayoritarias sobre algunos de estos interrogantes que hemos venido a denominar existenciales.
No es éste un trabajo nuevo. El astrónomo Jacques P. Vallée, del SETI Research, un canadiense al que le encanta pensar tanto hacia afuera como hacia adentro, publicó un artículo al respecto en 1996. Su texto se inicia con una cita muy acertada de A.G. Barten, otro astrónomo canadiense: “La cuestión de cómo se formó el universo no puede ser separada de otras mucho más interesantes, como por ejemplo si lo hizo para servir a algún propósito concreto, o cuál puede (o debe) ser nuestra relación con él”.
Mientras que la Ciencia se ha empeñado históricamente en responder a la primera pregunta, las religiones han intentado casi siempre hacer lo propio con las otras dos. El resultado es que aunque la Ciencia podría ser capaz de argumentar sus hallazgos con respecto al origen del universo frente a un tribunal “cósmico” (si es que algún día logra desgranar y demostrar toda la verdad y no sólo fragmentos incompletos de la misma), las religiones, en tanto que en su diversidad proporcionan respuestas distintas y a menudo contrapuestas, tendrían con su inmovilismo grandes dificultades a la hora de combatir otros modelos existenciales proporcionados por seres extraterrestres, probablemente tan lícitos como el que más.
Para ilustrar esto último, basta hacer, como decíamos, una comparación de las respuestas proporcionadas por las religiones a ciertas preguntas y ver después qué dice la Ciencia al respecto. Por supuesto, no es que ésta sea un ente privilegiado (al fin y al cabo, ambas facciones tienen el mismo origen: la mente humana). Simplemente, ocurre que ante cada paso que da, su horizonte y su campo de acción se amplían, poniendo de manifiesto aspectos distintos de un mismo problema que pueden llevar a conclusiones nuevas y más realistas. Y aunque estas conclusiones puedan resultar válidas sólo temporalmente y después demuestren ser incompletas, siempre serán consideradas objetivas, ya que su raíz es la acumulación de conocimientos, y no dependen de la irracionalidad o los matices lingüísticos.
EL UNIVERSO
Empezaremos con lo más grande, el Todo. Pero antes digamos que la clasificación de las respuestas proporcionadas por las religiones a las diversas preguntas existenciales, según Vallée, no implica en absoluto una clasificación de las propias teologías.
Así pues, sobre el origen del universo, los budistas creen que éste es algo totalmente ilusorio, y que por tanto no existe como tal. No es algo palpable que haya tenido un principio o una existencia que le lleve hacia algún lado. Los hinduistas, en cambio, creen que el universo es cíclico, sin final, y que cada uno de estos ciclos, pasando por una continua creación y destrucción, dura unos 4.000 millones de años. De manera similar, los confucianistas opinan que el universo se mueve en ciclos más cortos (ying y yang), cuya duración es de apenas 1 año, sin que por ello deba inferirse la existencia de una creación o destrucción anual.
Refiriéndose a la visión clásica cristiana y judía del problema, Vallée la engloba diciendo que según ella el universo fue creado hace 4.000 años, aunque eso no quiere decir que esté evolucionando. En el Islam, el universo también fue creado, y además ordenado, y no tiene evolución aparente.
¿Qué dice la Ciencia al respecto? Pues que, hasta que se demuestre lo contrario, el universo actual se creó y está en expansión (algo que ninguna religión menciona, quizá porqué no es algo inmediatamente lógico ni evidente). Por supuesto, no es ésta la única teoría sobre su origen y morfología. Se han propuesto universos paralelos, universos cíclicos que pasan del Big Bang al Big Crunch... Pero la explicación más aceptada sigue siendo la que ve al universo gobernado por la gravedad, expandiéndose indefinidamente (enfriándose) si no hay bastante materia para frenarlo. Ultimamente se habla además de energía oscura y de expansión acelerada. Hubble descubrió que las galaxias se alejaban las unas de las otras en los años 20, y que el “Gran Estallido” debió ocurrir hará unos 10.000 ó 15.000 millones de años. La Ciencia ha ido más allá aún y ha descrito los constituyentes principales de la materia que compone el universo (el átomo y las partículas subatómicas), aunque aún no está segura de cuál será su evolución futura y si hubo algo antes del mencionado Big Bang, donde las condiciones que reinaban eran incompatibles con la física que conocemos y por tanto no podemos simularlas ni describirlas.
En cuanto a las interacciones humanas con el universo, los budistas creen que el Hombre debería evitar todo deseo, incluyendo, claro está, saber nada acerca de él. En el Islam, la Humanidad debe limitarse a aceptarlo como es. No tiene por tanto sentido intentar conocerlo si Dios se encarga de gobernarlo. Los hinduistas prefieren tener una relación estrecha con él ya que creen que pueden contribuir a su mantenimiento. Ello se realizaría mediante actos rituales. Los confucianistas tienen una inclinación semejante, basándose en la ritualización cíclica de los cambios (ying/yang). Cristianos y judíos piensan que la Humanidad ha sido dotada para regir los destinos de la Tierra, o al menos para compartir esta responsabilidad basada en el libre albedrío, aunque no hablan de grandes cambios a escala global.
La Ciencia, armada con su parafernalia matemática y su conocimiento de la naturaleza sí se siente capaz de interactuar totalmente con el Universo. Y no solamente interactuar, sino también modificarlo. El objetivo es aprovechar lo que éste nos proporciona y si es posible, hacer cambios que nos resulten beneficiosos. La Ciencia se atreve a intentar resolver lo que por otro lado ella misma o la irresponsabilidad del Hombre ha provocado (agujero en la capa del ozono, cambios climáticos), obtener energía de los recursos que están a nuestra disposición, etc. Y quién sabe si en el futuro nos lanzaremos a terraformar algún otro planeta, desmenuzaremos un asteroide o rodearemos una estrella totalmente para aprovechar toda su energía (esfera de Dyson). Ninguna religión ha planteado este nivel de interacción.
Sobre el propósito final de la existencia del universo, los budistas, en su afán por cortar cualquier vínculo con algo que consideran ilusorio, no pueden establecer ninguna relación entre el Hombre y lo que le rodea. Por tanto, cualquier contacto ha ser evitado y el ciclo de los renacimientos humanos debería ser alterado.
Para los hinduistas, es lícito un cierto aunque mínimo contacto con el universo ya que es su capacidad cíclica la que gobierna el mundo. Llegando aún más allá, los confucianistas creen que las leyes universales deben ser obedecidas a toda costa. Para los cristianos, el universo que podríamos calificar de extraterrestre es un lugar inabarcable puesto que es en él donde reside la inmortalidad. La respuesta islámica también preconiza un mínimo contacto con el universo ya que, aunque las cosas tienen unas leyes de comportamiento propias, el Hombre puede sentirlas y obedecerlas.
Los judíos se desmarcan de todo lo anterior preconizando una relación con el universo cada vez más acusada. En el progreso humano a través de la historia, el mundo físico es un paso más y conviene interactuar con él.
La Ciencia sólo encuentra en el universo a un escenario a través del cual la humanidad deberá expandirse. Por tanto, la existencia del universo es, como mínimo, una buena razón para que la vida progrese y alcance cotas aún inimaginables. Para que esto pueda lograrse, la vida, como un ente frágil, debe ser protegida. Sólo así, con el paso del tiempo, podrá colonizar todo lo que le rodea. Existen en todo ello razones prácticas que apuntan simplemente hacia una necesidad de supervivencia que la Ciencia quiere garantizar: dentro de 5.000 millones de años, el Sol alcanzará la fase de gigante roja y acabará con todos los planetas interiores del Sistema Solar. Si la humanidad quiere prosperar algún tiempo más, deberá huir y convertirse en viajero estelar. Es la total negación del “fin del mundo” impuesto por motivos naturales.
LA VIDA
Sobre el origen y las condiciones de existencia de esta vida que acabamos de mencionar, las religiones tampoco se ponen de acuerdo. Budistas y confucianistas opinan que la vida está en este mundo para sufrir, o al menos los humanos no tienen otro remedio que padecer debido a la naturaleza de su entorno. Algo más optimistas, los hinduistas creen en las castas, y por tanto, mientras ciertos hombres, gracias a una herencia afortunada que afecta a toda su familia, viven en la Tierra con cierta tranquilidad, otros pertenecen a una categoría en la que, por desgracia para ellos, su único objetivo es sobrevivir.
La vida vista por los cristianos y los judíos es en principio desdichada ya que el hombre nace con un pecado original. Por tanto, es necesaria la existencia de un Dios que les permita salvarse. En cuanto al origen bíblico del primer hombre, nos encontramos con dos respuestas contradictorias, ambas en el Génesis: Adán nació después de la creación del universo (1:1 a 2:4), pero también antes (2:4 a 3:24). En el Islam, el primer hombre cometió un error, pero afortunadamente sus descendientes no contraerían ese pecado moral original.
La Ciencia se encuentra muy lejos de todas estas visiones, ya que opina que el Hombre es el resultado de la evolución. Ha aportado pruebas sobre ello, y algunas religiones han acabado aceptando algunas de sus conclusiones. El proceso exacto que nos ha llevado hasta nuestro estado actual no está totalmente definido y contiene diferentes rasgos (mutaciones aleatorias, selección natural...). Además, la Ciencia ha investigado lo suficiente para darse cuenta de que la vida de los seres superiores ha dependido de múltiples procesos más o menos casuales a gran escala, como por ejemplo el aumento de la presencia de oxígeno en una atmósfera primitiva que no lo tenía. Un examen a fondo de las condiciones de habitabilidad del planeta descubre que el hombre habría podido rozar la extinción si ciertos puntos de equilibrio a lo largo de la historia se hubiesen roto (choques de cometas contra la Tierra, catástrofes locales cuando su población era aún muy reducida...) o incluso no llegar a aparecer nunca (preponderancia de los dinosaurios ante los mamíferos, etc.).
En cuanto a las interacciones sociales con el resto de seres humanos o los animales, ¿cómo debe comportarse el Hombre? Budistas e hinduistas están de acuerdo en que tenemos que compadecernos por el sufrimiento de los demás. Pero debe tratarse de una compasión pasiva ya que la naturaleza del mundo impide hacer el bien, al menos de una forma continuada.
Judíos e islámicos sí promulgan la necesidad de hacer el bien a nuestros semejantes, pero sólo dentro de un régimen de carácter integrista. Hay que hacerlo de la misma manera que Dios nos lo hace a nosotros. Los libros sagrados contienen toda clase de reglas que describen claramente cómo hay que hacer cada una de las acciones que deseemos emprender.
Los confucianistas prefieren no infligir a los demás lo que nosotros no queramos que éstos nos inflijan a nosotros, y los cristianos dan la vuelta a la frase diciendo que lo que queramos que los demás nos den, démoslo nosotros a ellos.
Ante todo lo anterior, la Ciencia prefiere luchar. Todo aquello que afecte a la vida de los humanos, si es negativo, debe combatirse. Las condiciones de vida tienen que mejorarse continuamente y todo lo que nos afecte y pueda perjudicarnos, debe ser resuelto. Así, si hay soluciones técnicas para la miseria o el hambre, éstas deberán ser emprendidas, y habrá que luchar también contra el deterioro del planeta (una constante ecologista que en parte proviene de la aplicación desastrosa de algunos avances científicos). La Ciencia, de hecho, camina hacia un extremo fascinante: las enfermedades pueden ser resueltas o paliadas gracias a la química y otras prácticas médicas, pero el futuro probablemente reside en la manipulación genética que eliminará los riesgos de contraer disfunciones muy peligrosas, como el cáncer, las enfermedades mentales, etc. Disponer de las herramientas que permitan hacer esto es sin duda delicado, sino peligroso, y es algo que deberá estar bajo control para evitar otras ramificaciones menos loables.
¿Por qué estamos aquí y cuál debe ser nuestro comportamiento social? Budistas e hinduistas nos dicen que el hombre debe cesar de desear como un medio de detener el renacimiento, la evolución, lo que a su vez permitirá alcanzar el Nirvana individual. En este aislacionismo, el hinduismo enseña que no hay que achacar a la sociedad nuestros propios problemas, exigiendo cambios que nos beneficien. El aceptar las condiciones de vida, por miserables que sean, es lícito y deseable.
Judíos e islámicos promulgan una sociedad autoritaria, regida por leyes integristas y que dejan poco espacio para el desarrollo personal, pero tras la muerte, el premio será un Paraíso individual. Los confucianistas, en cambio, prefieren la existencia de una sociedad participativa (aunque voluntaria) con el objetivo último de que ello proporcione la felicidad a todos. Los cristianos también invitan a la participación y permiten un espectro más amplio de libertades individuales. De nuevo, el Paraíso es el premio de los seguidores de la religión.
La sociedad que la Ciencia preconiza, para lo cual trabaja activamente, es una con capacidad de comunicación y definitivamente informada. La vida no es sino, en este sentido, una premisa básica para el desarrollo de la mente, que es la que realmente mueve el mundo y la que nos ha traído hasta aquí, para bien o para mal.
LA MENTE
Las preguntas existenciales sobre la mente son, para Vallée, quizá las más complejas y también las más interesantes. ¿Cuál es el origen de la mente y del conocimiento? Para los budistas, no existen revelaciones proporcionadas por los dioses, y por tanto no hay libros revelados. Así, el origen primigenio del conocimiento que alimenta a la mente se debe básicamente a la intuición. De manera similar, el hinduismo niega la existencia de dogmas y por tanto de una doctrina completamente definida.
Ocurre todo lo contrario en la religión islámica, donde el conocimiento básico ha sido dictado por Dios y reside en el libro sagrado del Corán. Por eso mismo, no es posible hacer cambios en él. Judíos y cristianos también trazan el origen del conocimiento en Dios, aunque éste se limita a inspirar a los profetas, quienes se encargarán de ponerlo por escrito y hacerlo comprender por los demás hombres.
La Ciencia, verdadera amante del conocimiento, cree que su ampliación sólo es posible a través de la experimentación. Y aunque las casualidades no se descartan, es de este modo, teoría, demostración y práctica, que el conocimiento, y por tanto el enriquecimiento de la mente, puede avanzar sin cesar. No es difícil comprobar que esto es cierto ya que el saber humano ha seguido una evolución claramente ascendente desde hace más de 10 millones de años, cuando abandonamos el tronco principal de los homínidos. Ni los conocimientos del hombre primitivo eran los de ahora ni los de la actualidad serán los del hombre del mañana. La Ciencia, en su método, concede incluso la posible existencia de varias explicaciones para un mismo fenómeno o proceso natural: en ese caso, Vallée nos recuerda el concepto de la navaja de Ockham: entre todas ellas, la más sencilla es la más probable.
Con sus investigaciones, la Ciencia ha localizado la unidad básica en la que se almacena el conocimiento: la neurona cerebral. Las características del cerebro, una compleja red de millones de neuronas interconectadas, dan lugar a la existencia de la memoria y del raciocinio.
Pero, la mente humana, ¿debe emprender alguna acción para modificar el conocimiento? Para los budistas, éste crecerá con la simple meditación pasiva. Para los hinduistas, en cambio, es mejor no desear y sentirse satisfecho con el conocimiento actual. En el Islam, el crecimiento de este último es bueno, aunque para ello no debe interferir ni entrar en conflicto con las sagradas escrituras. Más proclives a la tolerancia hacia el cambio, aunque ha habido excepciones, los cristianos aceptan la existencia de un diálogo que sea capaz de criticar todo nuevo conocimiento. Con ello es posible aceptar o refutar la nueva corriente sin imposiciones por la fuerza. Para los judíos, todo es dialogable, y para los confucianistas la razón es un paso fundamental para resolver los problemas humanos.
La Ciencia considera que la única manera de avanzar en nuestro conocimiento y hacer cambios realmente importantes es mediante la actuación de los humanos como un grupo compacto e interdisciplinar. El método científico se ha demostrado a sí mismo desde hace mucho tiempo; a medida que se profundiza en el saber, es necesario no sólo el empleo de la razón (y también, porqué no, de la inspiración) sino también la comunicación entre los científicos, la colaboración, la realización de experimentos, la formulación de teorías e hipótesis...
Por último, es lícito preguntarnos sobre el propósito del conocimiento y de la mente. ¿Son realmente necesarios?
Budistas e hinduistas rechazan el nuevo conocimiento y por tanto éste no sirve para nada. Su inclinación está muy relacionada con el fenómeno de la reencarnación, que hay que evitar. En el Islam, la llegada de un “nuevo conocimiento” implica una necesaria lectura de las escrituras sagradas y, por tanto, una reinterpretación constante. En este sentido, la ampliación del saber es bienvenida porque permite observarlas desde nuevos puntos de vista, lo cual las enriquece.
Judíos y cristianos acabarán aceptando todo nuevo conocimiento que se pruebe a sí mismo, pero no lo harán inmediatamente ya que siendo su origen casi siempre científico no afectará normalmente a los pilares principales de la religión, lo que reduce su importancia teológica. Los confucianistas lo aceptarán también aunque para ellos su origen sea externo.
Como no podía ser de otra manera, la Ciencia promulga una expansión constante y completa del saber humano. Sólo así será posible explicar las claves del universo. Al mismo tiempo, ampliar nuestros conocimientos permite augurar estar cada vez más cerca de un algo “nuevo” desconocido, o quizá aproximarse a la visión completa de un todo ahora apreciado de manera sólo parcial. En esta carrera por el crecimiento intelectual, no puede descartarse usar medios no totalmente propios. Sería aceptable, por ejemplo, asimilar aquello que una civilización extraterrestre más avanzada pueda transmitirnos.
En realidad, si existen otros planetas habitados en la galaxia o más allá, y si éstos han formado a su vez redes galácticas para compartir y mejorar el conocimiento global, superando los límites intrínsecos de cada especie, el Hombre no puede rechazar continuar creciendo o se arriesga, cuando llegue el momento, a quedar apartado de la comunidad, en una especie de tercer mundo que lentamente se fosiliza y acaba por desaparecer ante los nuevos retos que puedan surgir a escala cósmica (por ejemplo, la evolución y el futuro más o menos catastrófico del universo).
La fascinación real de la Ciencia es probablemente la sensación que transmite de que todo lo que hace es un trabajo no finalizado, provisional, aunque funcione. En cualquier momento puede surgir una nueva fuerza fundamental desconocida (o quizá la unificación de todas ellas), una solución a un problema que antes no se había planteado, o un descubrimiento de tal calibre que cambie nuestro concepto global del Cosmos. Quizá incluso uno que entierre religiones y cree otras nuevas.
Vallée concluye su trabajo diciendo que las religiones suelen encontrar respuestas simples a las preguntas existenciales. Deben ser comprendidas fácilmente y asimiladas sin dificultad por sus seguidores. Pero la realidad es muy otra: el universo es mucho más complejo e incomprensible de lo que querríamos y mientras ahondemos en él, encontraremos respuestas aparentemente contradictorias y otras que dejarán de ser válidas de manera paulatina. Es probable que la religión del siglo XXI, una que quizá tenga un cierto éxito, sea aquella que ponga al día las “respuestas” a las preguntas existenciales que torturan al ser humano desde hace milenios, permitiéndole afrontar con confianza los retos de un futuro que mira más hacia el exterior que hacia nuestro planeta.
Alvaro Kröger
jueves, 13 de septiembre de 2007
Cómo delegar y reclutar efectivamente
Cómo delegar y reclutar efectivamente
Los líderes tienen bajo su bajo su mando, más caudal de trabajo del que ellos mismos pueden llevar a cabo. Necesitan delegar parte de este trabajo en otras personas. El beneficio de delegar efectivamente diversas tareas a los demás, es que otorga al líder mayor tiempo para liderar y gestionar, especialmente cuando se encuentran involucrados los siguientes aspectos:
• Complejas habilidades para la gestión
• Oportunidades estratégicas
• Desarrollo de la calidad y la productividad
• Comunicación de la estrategia y visión de la empresa
• Desarrollo y formación del staff
Decidir que delegar
Cuando se requiere liderazgo estratégico, y se está presionado por los tiempos, se deben delegar tareas. Algunos tipos de trabajo que debe reconsiderar delegar son:
• Tareas repetitivas de tipo administrativo
• Ciertas actividades técnicas y operativas
• Tareas o proyectos para las cuales se está menos calificado que alguno de los colaboradores
• Trabajos que impliquen una posibilidad de crecimiento para los empleados
• Tareas que diversifiquen la rutina laboral o que sean motivantes o que incrementen las habilidades de staff
Competencias para la delegación
No es excusa culpar para no delegar la calidad de personas con las que se trabaja. Si son demasiado incompetentes para hacer el trabajo, incluso con entrenamiento, deberíamos deshacenos de ellos.
No importa que tan alto sea el potencial del equipo de personas sobre las cuales se delegarán tareas, ellos necesitan entrenamiento. Debemos recordar el circulo del entrenamiento:
• Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado
• Obtener un feedback o devolución del empleado
• Hacer que el empleado haga el trabajo y observarlo
• El empleado hace el trabajo y el líder le hace algunas preguntas
• El empleado hace el trabajo y realiza reportes
Hay que comenzar delegando pequeñas tareas rutinarias , avanzar delegando tareas más complejas y ver cómo crece la confianza entre ambas partes. La tarea a delegar debe quedar bien clara.
Tanto el proceso de entrenamiento y la consecuente delegación de una tarea requieren de buena comunicación entre ambas partes. Lo que está siendo delegado debe ser claramente definido, el responsable del entrenamiento debe explicar muy detalladamente lo que se tiene que hacer. Es necesario que el delegante esté siempre atento para prestar soporte cuando se lo requiera.
Resistirse a involucrarse demasiado en lo que el delegado esta haciendo. Si vienen a nosotros haciendo demasiadas preguntas, tratar de no responder sino de ayudar a encontrar las respuestas. Nuestra obligación es desarrollar la iniciativa de los subordinados para que puedan lidiar con diversos problemas incluyendo aquellos causados por sus propias acciones.
RECLUTAMIENTO
1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante el planeamiento de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan predefinido de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las caracteristicas de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Políticas de la compañía.
Planes de recursos humanos.
Prácticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
4. Límites del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas en un momento dado de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la organización:
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.
Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Planes de recursos humanos:
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la planeación de recursos humanos
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes
Cada año, dos y medio millones de analfabetos funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo en el mundo.
Para año 2008, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años se habrá reducido más de 11%
En el año 2008, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral.
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio serán: técnicos, trabajadores de servicios, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organixativa a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo son:
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo .
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
se elige un factor adecuado de negocios
se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados
se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte organizativo:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de empleados
Tomar la decisión de despedir empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Prácticas de reclutamiento en el pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.
Canales de reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro informático, colocación de anuncios y entre los despedidos.
Sistema de registro informático:
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización
Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en que nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículums que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más usados, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de evaluación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación, personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currículums que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículums de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Indice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la organización. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RRHH, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del puesto:
Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal. Una parte esencial de cualquier política de éste tipo es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas o marginadas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por la legislacion para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación aumentan de manera significativa, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.
5. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
Antecedentes laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
6. Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
7. Objetivos y desafíos de la selección de personal
La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
8. Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.
Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de
solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
9. Concepto global de selección
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica:
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Instrumentos para la administración de exámenes:
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.
Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista de selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.
También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevistas:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificación de datos y referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista con el supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
Paso 7: Descripción realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisión de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
10. Resultados Y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.
11. Orientación y ubicación
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
Ubicación y obstáculos para la productividad
Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor.
Disminución de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los
nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado o reglamento interno de la unidad, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la labor de orientación del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se hace más importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre resultarán beneficiosas.
Ubicación del empleado.
La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.
Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción.Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificación de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la información derivada del análisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de supervisión.
Separaciones
Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización.
Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organización o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global.
Suspensión de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de trabajo:
La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos de la ubicación
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración.
Cumplimiento de las normas legales:
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital importancia para los departamentos de personal (protección de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilación).
Prevención de las separaciones:
Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
Los líderes tienen bajo su bajo su mando, más caudal de trabajo del que ellos mismos pueden llevar a cabo. Necesitan delegar parte de este trabajo en otras personas. El beneficio de delegar efectivamente diversas tareas a los demás, es que otorga al líder mayor tiempo para liderar y gestionar, especialmente cuando se encuentran involucrados los siguientes aspectos:
• Complejas habilidades para la gestión
• Oportunidades estratégicas
• Desarrollo de la calidad y la productividad
• Comunicación de la estrategia y visión de la empresa
• Desarrollo y formación del staff
Decidir que delegar
Cuando se requiere liderazgo estratégico, y se está presionado por los tiempos, se deben delegar tareas. Algunos tipos de trabajo que debe reconsiderar delegar son:
• Tareas repetitivas de tipo administrativo
• Ciertas actividades técnicas y operativas
• Tareas o proyectos para las cuales se está menos calificado que alguno de los colaboradores
• Trabajos que impliquen una posibilidad de crecimiento para los empleados
• Tareas que diversifiquen la rutina laboral o que sean motivantes o que incrementen las habilidades de staff
Competencias para la delegación
No es excusa culpar para no delegar la calidad de personas con las que se trabaja. Si son demasiado incompetentes para hacer el trabajo, incluso con entrenamiento, deberíamos deshacenos de ellos.
No importa que tan alto sea el potencial del equipo de personas sobre las cuales se delegarán tareas, ellos necesitan entrenamiento. Debemos recordar el circulo del entrenamiento:
• Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado
• Obtener un feedback o devolución del empleado
• Hacer que el empleado haga el trabajo y observarlo
• El empleado hace el trabajo y el líder le hace algunas preguntas
• El empleado hace el trabajo y realiza reportes
Hay que comenzar delegando pequeñas tareas rutinarias , avanzar delegando tareas más complejas y ver cómo crece la confianza entre ambas partes. La tarea a delegar debe quedar bien clara.
Tanto el proceso de entrenamiento y la consecuente delegación de una tarea requieren de buena comunicación entre ambas partes. Lo que está siendo delegado debe ser claramente definido, el responsable del entrenamiento debe explicar muy detalladamente lo que se tiene que hacer. Es necesario que el delegante esté siempre atento para prestar soporte cuando se lo requiera.
Resistirse a involucrarse demasiado en lo que el delegado esta haciendo. Si vienen a nosotros haciendo demasiadas preguntas, tratar de no responder sino de ayudar a encontrar las respuestas. Nuestra obligación es desarrollar la iniciativa de los subordinados para que puedan lidiar con diversos problemas incluyendo aquellos causados por sus propias acciones.
RECLUTAMIENTO
1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante el planeamiento de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan predefinido de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las caracteristicas de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Políticas de la compañía.
Planes de recursos humanos.
Prácticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
4. Límites del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas en un momento dado de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la organización:
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.
Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Planes de recursos humanos:
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la planeación de recursos humanos
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes
Cada año, dos y medio millones de analfabetos funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo en el mundo.
Para año 2008, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años se habrá reducido más de 11%
En el año 2008, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral.
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio serán: técnicos, trabajadores de servicios, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno
La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organixativa a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo son:
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo .
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronóstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
se elige un factor adecuado de negocios
se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados
se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte organizativo:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de empleados
Tomar la decisión de despedir empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Prácticas de reclutamiento en el pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería.
Canales de reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro informático, colocación de anuncios y entre los despedidos.
Sistema de registro informático:
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización
Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en que nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currículums que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más usados, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de evaluación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación, personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currículums que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículums de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Indice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la organización. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RRHH, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del puesto:
Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal. Una parte esencial de cualquier política de éste tipo es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas o marginadas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por la legislacion para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación aumentan de manera significativa, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.
5. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
Antecedentes laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
6. Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
7. Objetivos y desafíos de la selección de personal
La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
8. Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.
Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de
solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
9. Concepto global de selección
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica:
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Instrumentos para la administración de exámenes:
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.
Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista de selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.
También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevistas:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificación de datos y referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista con el supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
Paso 7: Descripción realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisión de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
10. Resultados Y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares.
11. Orientación y ubicación
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
Ubicación y obstáculos para la productividad
Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor.
Disminución de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los
nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado o reglamento interno de la unidad, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la labor de orientación del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se hace más importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre resultarán beneficiosas.
Ubicación del empleado.
La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.
Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción.Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificación de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la información derivada del análisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de supervisión.
Separaciones
Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización.
Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organización o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global.
Suspensión de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de trabajo:
La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos de la ubicación
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración.
Cumplimiento de las normas legales:
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital importancia para los departamentos de personal (protección de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilación).
Prevención de las separaciones:
Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
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